Flucht oder Angriff sind die beiden seit Jahrtausenden eingeübten Strategien, wenn wir in eine gefährliche Situation geraten. Genau diese Reflexe beherrschen auch das menschliche Denken in einer Krise, da bilden Krisenmanager*innen keine Ausnahme.
Da Flucht meist keine Option ist, gehen sie also zum Angriff über – hektisches Agieren und unüberlegte Handlungen sind die Folge. Durch häufiges Training lassen sich unsere Instinkte übersteuern, dennoch haben sich in unserer Praxis 7 Verhaltensmuster häufig als Stolpersteine gezeigt.
Im Gegensatz zum angreifenden Säbelzahntiger sind heutige Krisen wesentlich
- umfangreicher (unklare Informationslage, Neben- und Fernwirkungen)
- komplexer (unklare Ausgangslage / mögliche Maßnahmen stark eingeschränkt)
- dynamischer (Zeitdruck durch eine sich ständig weiterentwickelnde Situation)
- vernetzter (Vorgaben/Handlungen/Interessen von Dritten müssen in Überlegungen miteinbezogen werden).
Dadurch sind auch die Anforderungen an das Krisenmanagement gestiegen, sich auf seine Instinkte zu verlassen, reicht bei weitem nicht mehr aus. Eine genaue Risikoabwägung, gute Vorbereitung und durchdachte Pläne für den Fall der Fälle sind obligatorisch. Doch selbst dann lauern noch folgende Hindernisse zum Erfolg.
Um erfolgreich die Krise zu meistern, sollten Sie diese 7 Stolpersteine vermeiden:
1. Schlechte Vorbereitung – keine Risikoanalyse, keine Leitfäden/Pläne für Krisen
2. Kopfloses Agieren – Halten Sie sich an erarbeitete Leitfäden/Krisenpläne!
3. Unklare Zielvorgaben – Ist der Auftrag und das anvisierte Ziel allen Beteiligten vollkommen klar? Ist das Ziel schlüssig?
4. Unklare Kompetenzen – Besteht eine klare Trennung zwischen Sonderorganisation (z. B. Krisenstab) und Regelbetrieb und sind die jeweiligen Kompetenzen klar geregelt?
5. Unklares Informationsmanagement – wie werden Informationen beschafft und bewertet?
6. Reagieren statt Agieren – Krisenstäbe müssen den Gesamtüberblick über die Lage behalten und diese für 2- 3 Tage vorausdenken, anschließend Lenkungsmaßnahmen treffen und den Regelbetrieb mit operativen Handeln beauftragen.
7. mangelnde Fehlerkultur – wie geht die Organisation mit Fehlern um? Gibt es eine Selbstreflexion der Entscheider?
Das menschliche Gehirn ist auch in Krisen darauf programmiert, täglich ausgeübte Verhaltensmuster weiter anzuwenden. Wenn diese nicht greifen, geraten alle Beteiligten unter immer mehr Stress, was wieder zum Anwenden von Altbekannten führt.
Dieser Teufelskreis kann durch häufiges Training von Ausnahmesituationen durchbrochen werden. Alle Beteiligten erlangen dadurch Sicherheit und Routine im Umgang mit Leitfäden/Krisenplänen und füllen dann die vorbereiteten Krisenstrukturen mit Leben.